REDUCIR COSTOS LOGÍSTICOS SIN SACRIFICAR SERVICIO: DÓNDE ESTÁN LAS PALANCAS REALES

En un entorno de inflación persistente, presión en combustibles y clientes cada vez más exigentes, reducir costos logísticos se volvió una prioridad estratégica. Sin embargo, el error más común es buscar el ahorro únicamente en tarifas de transporte, cuando una parte significativa del gasto se genera dentro de la propia operación: tiempos muertos, reprocesos, inventario inmovilizado y decisiones reactivas que “parecen pequeñas” hasta que se multiplican por miles de órdenes.

Para dimensionarlo, vale un referente ampliamente utilizado en la industria: en Estados Unidos, los costos logísticos agregados se estimaron en 2.3 billones de dólares, equivalentes a 8.7% del PIB. Y, dentro de ese total, el transporte sigue siendo el componente más grande, representando 63.1% del costo logístico agregado en 2024. La lectura no es “copiar” el número, sino entender el mensaje: si la mayor parte del costo está en movimientos y manejo, entonces las palancas reales no se encuentran solo en renegociar tarifas, sino en rediseñar cómo se mueve, se prepara y se decide.

En México, el tamaño operativo del sector también da señales de su peso estructural. De acuerdo con registros económicos (DENUE 2025), la industria de transporte y almacenamiento contabiliza 39,208 unidades económicas. En un ecosistema así, los costos tienden a subir no solo por precio, sino por saturación, variabilidad y complejidad creciente.

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El costo invisible de la ineficiencia

Retrasos, reprocesos, errores de surtido y urgencias no siempre aparecen claramente en los reportes financieros. Sin embargo, se acumulan. Horas extra recurrentes, envíos exprés no planeados y correcciones manuales suelen ser síntomas de procesos mal diseñados. Y en la operación diaria, esos “microcostos” terminan siendo más persistentes que cualquier variación puntual de tarifa.

Un indicador reciente de clima operativo ayuda a entender por qué: el Logistics Managers’ Index (Índice de Gerentes de Logística) de noviembre de 2025 mostró niveles por encima de 50 (expansión), con crecimiento en costos de inventario y señales de presión en precios de transporte y variables de almacén. Cuando inventario y almacén se encarecen al mismo tiempo, cada día adicional de ciclo, cada espera y cada retrabajo tienen un costo mayor que el que tenían hace un par de años.

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Inventario: capital detenido (y costo que se paga diario)

Uno de los mayores costos ocultos es el inventario mal administrado. Excesos generan gastos de almacenamiento, seguros, mermas y obsolescencia; faltantes provocan envíos urgentes y pérdida de ventas. El problema no es “tener inventario”, sino no saber qué parte del inventario realmente está disponible, vendible y en el lugar correcto. Cuando la exactitud es baja, la empresa termina pagando dos veces: por el inventario y por la urgencia que genera.

Por eso, mejorar visibilidad y rotación suele liberar capital de trabajo y reducir inventarios de seguridad innecesarios. El beneficio no solo es financiero, también operativo: menos inventario implica menos movimientos, menos congestión, menos errores y mayor control. En operaciones de alto volumen, esa reducción de fricción se traduce en capacidad adicional sin ampliar el almacén.

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Optimización operativa antes que recorte

Antes de “recortar”, conviene optimizar. Ajustes en layout, reglas de surtido, secuencia de picking y planeación de cargas suelen generar mejoras tangibles. El punto clave es que muchas operaciones ya tienen la capacidad instalada para ser más eficientes, pero la pierden por falta de estandarización.

La consolidación de pedidos es un ejemplo claro. Cuando se despacha con cargas parciales por mala coordinación de ventanas, el costo por unidad enviada sube y el almacén se vuelve más caótico. En cambio, cuando se ordenan cortes, se sincroniza preparación y se mejoran reglas de despacho, se reduce la cantidad de movimientos “innecesarios”. Ese tipo de mejoras suele generar ahorros sostenidos porque eliminan costo estructural, no porque “aprieten” un proveedor.

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Tecnología como habilitador, no como gasto

Herramientas como WMS (Warehouse Management System) y TMS (Transportation Management System) permiten tomar decisiones con información real. La tecnología no reduce costos por sí sola, pero evita decisiones reactivas que encarecen la operación: replaneaciones diarias, rutas improvisadas, prioridad mal asignada y promesas que obligan a “apagar incendios”.

Además, el costo del servicio también es financiero. Un hallazgo relevante en estudios recientes de modernización de almacenes es que 81% de tomadores de decisión considera que incumplir acuerdos de servicio, o SLA (Service Level Agreement), representa una carga financiera importante y debe atenderse con rapidez. Dicho de forma simple: bajar costo sin controlar el cumplimiento suele salir caro, porque el “ahorro” se paga después en devoluciones, urgencias y pérdida de recompra.

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Ahorrar sin perder control es una decisión estratégica

Reducir costos logísticos no significa operar más lento ni asumir más riesgos. Significa eliminar fricciones, estandarizar decisiones y usar mejor los recursos existentes. El ahorro sostenible normalmente viene de dos lugares: menos variabilidad (menos urgencias) y más disciplina operativa (menos retrabajo).

Las empresas que entienden esto no solo bajan costos, también ganan resiliencia. En un entorno volátil, la capacidad de absorber cambios sin sacrificar servicio es, cada vez más, la diferencia entre una cadena que escala y una que se rompe cuando sube el volumen.