OMNICANALIDAD: CUANDO EL INVENTARIO DEJA DE PERTENECER A UN SOLO CANAL

Durante años, muchas empresas separaron sus canales de venta como si fueran negocios distintos: tienda física por un lado, e-commerce por otro y, en algunos casos, marketplaces como una operación independiente. Esa fragmentación fue funcional mientras el volumen digital era marginal. Hoy, con el crecimiento sostenido del canal online y consumidores que alternan entre canales en una misma compra, ese modelo se volvió costoso e ineficiente.

En México, el comercio electrónico ya no es “complemento”. El INEGI estimó que el comercio electrónico de bienes y servicios representó 6.4% del PIB en 2023 (cifras preliminares publicadas en 2025), una señal de que el canal digital ya tiene peso macroeconómico. En retail específicamente, el Estudio de Venta Online 2025 de AMVO reporta que durante 2024 el valor del mercado de ventas online retail alcanzó 789.7 mil millones de pesos, con crecimiento anual de 20%, y que el canal representó 14.8% de las ventas minoristas totales; además, los pure players crecieron 28% y los brick & clicks 18%. La lectura operativa es directa: el consumidor ya compra en más de un canal, pero espera una sola experiencia.

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Un solo inventario para múltiples promesas

El corazón de la omnicanalidad es el inventario. Cuando cada canal “posee” su stock, se crean quiebres artificiales: la tienda puede tener unidades, pero el e-commerce aparece “sin disponibilidad”, o viceversa. Esto empuja a duplicar inventarios de seguridad, encarece el capital de trabajo y debilita la promesa al cliente. En cambio, un enfoque omnicanal busca que el inventario sea uno solo, visible y gobernado por reglas claras de asignación.

Integrar inventarios no significa mezclarlo todo sin control. Significa definir prioridades. Por ejemplo, proteger el anaquel de tienda para evitar quiebres físicos, pero permitir que el e-commerce use inventario de tienda cuando la rotación o la temporada lo justifica. La omnicanalidad madura no elimina restricciones: las vuelve explícitas y medibles, para que la operación no dependa de decisiones improvisadas en el momento de mayor presión.

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El rol del WMS en la experiencia del cliente

En omnicanalidad, el cliente no ve sistemas, ve promesas: “llega mañana”, “recoge hoy”, “devuelve fácil”. Ese cumplimiento depende de decisiones invisibles que ocurren antes de que el paquete salga: desde dónde surtir, qué pedido priorizar y cómo evitar que un pedido “consuma” inventario que ya estaba comprometido para otro canal. Ahí, el WMS (Warehouse Management System)  (y su coordinación con un OMS (Order Management System) cuando existe) se vuelve el árbitro operativo.

En esquemas como ship-from-store o click & collect, el reto crece porque la tienda deja de ser solo punto de venta y se convierte en punto de preparación. Eso exige procesos de picking, staging y control que tradicionalmente eran de un CEDIS. Incluso cuando la tecnología está instalada, la fricción aparece si la operación no está estandarizada: pedidos que se “pierden” en backroom, inventario que no se descuenta a tiempo o tiempos de preparación que no coinciden con la promesa comercial.

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El consumidor ya es híbrido y eso cambia la ecuación logística

La omnicanalidad se aceleró porque el consumidor se volvió híbrido. Un análisis basado en datos de NIQ reportó que 83% de los consumidores en México combinan compras en canales físicos y online, y que el click & collect es utilizado por una parte relevante de compradores online en el país. Esto tiene una implicación concreta: la demanda ya no se comporta como dos ríos separados, sino como un solo flujo que cambia de cauce.

Para la operación, eso significa que el “último tramo” se diversifica. Ya no solo es última milla a domicilio; también es entrega a tienda, entrega a punto de recolección y devoluciones cruzadas entre canales. Cada modalidad trae costos distintos, pero el cliente lo interpreta como una misma marca cumpliendo o fallando. La empresa que no diseña esta mezcla termina pagando con urgencias: envíos acelerados para cumplir promesas, mano de obra extra en tienda y devoluciones que regresan sin ruta clara.

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Costos ocultos de una omnicanalidad mal diseñada

La omnicanalidad mal implementada suele parecer exitosa en ventas, pero inestable en margen. La causa típica es la ausencia de reglas: pedidos que cambian de origen a última hora, replaneación constante, picking improvisado en tienda y devoluciones que no se procesan con rapidez. Aunque el crecimiento del canal digital empuja el volumen, el costo unitario sube porque la operación entra en modo correctivo.

El otro costo oculto es el inventario “inmovilizado” por falta de precisión. Si la tienda marca inventario disponible pero físicamente no está localizable, el e-commerce compensa con envíos desde un punto más lejano, o con cancelaciones. La omnicanalidad, en ese sentido, castiga la falta de exactitud: cada punto de error se multiplica porque afecta más de un canal al mismo tiempo.

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La tienda como nodo logístico

Cada vez más, la tienda física funciona como microcentro de distribución. Esto permite acercar inventario al cliente y reducir tiempos de entrega sin depender siempre de transporte de larga distancia. Sin embargo, implica rediseñar operación: zonas dedicadas, horarios de preparación, capacitación, control de calidad y métricas de cumplimiento.

Cuando se hace bien, la tienda gana un rol estratégico en la red. Cuando se hace mal, la tienda se sobrecarga, cae el servicio en piso y la omnicanalidad compite contra sí misma. El punto clave es gobernanza: no pedirle a la tienda que haga “todo”, sino asignarle lo que puede cumplir con consistencia.

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Vender en todos lados exige operar como uno solo

La omnicanalidad no es una estrategia comercial, es una estrategia operativa. Su éxito depende menos del canal y más de la capacidad de coordinar inventarios, sistemas y decisiones en tiempo real. Cuando esa coordinación existe, el inventario deja de ser un problema y se convierte en palanca: se usa mejor el capital, se cumplen promesas y se absorben picos sin entrar en crisis.

Las empresas que entienden esto logran escalar sin perder control. Las que no, descubren que vender en más canales también puede significar más fricción, más costos ocultos y menos margen. En el nuevo retail, la ventaja no está en estar en todos lados, sino en cumplir desde cualquier lugar con la misma precisión.